人们对组织变革的反应方式多种多样，而在变革中能积极影响特定个人和群体的方法也很多，许多管理者却都低估了这两点。另外，同样是受过往经验所限，管理者有时并不清楚他们目前所熟悉的方法有哪些优势和劣势。
培训和沟通消除抵制的一种最常用的方法，就是事先对人们进行相关的培训。观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合理性。培训方式可以多种多样，包括一对一的讨论，小组陈述，或者备忘录和报告。
如果抵制是由于信息和分析不充分或不准确而引发的，那么培训和沟通就能收到理想的效果，尤其是当发起人需要抵制者帮助实施变革时。但是，有些管理者却忽略了一个事实：培训和沟通成功的前提是发起人和抵制者之间关系良好，否则，后者可能并不相信前者的解释。做好沟通需要付出时间和努力，特别是在涉及许多人的情况下。
投入和参与如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节，常常就能有效地化解抵制行为。另一方面，发起人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。
我们发现，许多管理者对员工参与都持有一些偏执的意见——有人极力推崇，有人则极力反对。具体地说，一些管理者觉得变革过程自始至终都应该动员大家参与，而另一些人则认为，这样做根本就是错误的。这两种态度都可能给管理者带来麻烦，因为它们都不切实际。
如果变革发起人认为，他们并未掌握设计和实施变革所需的全部信息，或者他们需要其他人全心全意的投入，那么此时，让其他人参与变革就是合情合理的。大量的研究证明，参与变革通常会激发人们全身心地投入，而不仅仅是简单的服从。有时候，全身心投入恰恰是变革取得成功的必要因素。然而，“全民参与”也的确有其局限性。如果变革流程未得到妥善的管理，那么这样做不仅会产生无效的解决方案，而且还可能浪费大量的时间。另外，当变革迫在眉睫时，也许根本来不及让其他人参与进来。
协助和支持另一种应对抵制危机的方法，是向员工提供支持，包括提供新技能的培训，或在忙碌了一阵之后给员工放几天假，或者只是倾听他们的心声，为他们提供情感上的支持。
当人们抵制变革是出于恐惧和焦虑时，协助和支持是最有帮助的。然而，一些经验丰富的铁腕型管理者却常常会忽略或无视这种抵制，也认识不到协助员工消除负面情绪的功效。这种方法的主要缺点是，它可能需要管理者付出大量的时间和资金，而且最后仍有失败的风险。因此，如果没有足够的时间、资金和耐心，那么使用这种方法就不太实际。
谈判与协商应对抵制的另一种方法是对活跃的或潜在的抵制者实行激励。例如，为了获得工会对工作条例变更的支持，管理层可以提高其成员的工资水平；为了让员工同意提前退休，管理层可以增加他们的养老金。
如果某人显然将因变革而蒙受损失，而他的抵制力量又不可小觑，那么此时采取谈判的方式就尤为合适。签订谈判协议可能是避免重大抵制行为的一种较为简单的方法，但它也像其他一些方法一样，可能成本较高。而且，一旦管理者明确宣布他将采取协商谈判的方式来防范重大抵制活动时，往往就会面临他人借机敲诈的风险。
操控和拉拢有时候，管理者还会采取一些隐蔽性的手段对他人施加影响。也就是说，使用操控的手段，仔细甄选所用信息，刻意安排事件发生。
操纵的一种常见形式就是拉拢。将某人拉进改革的阵营，通常包括在变革的设计或实施中为他安排一个称心的职位。而拉拢一个团队，则需要让它的一位领导者或它所尊敬的一位成员，在变革的设计或实施中担任关键角色。不过，这和前文提到的参与流程不一样，因为变革发起人并不需要被拉拢者提供建议，只不过是希望得到他的支持。
在特定的情况下，拉拢可能是争取个人或群体支持的一种成本较低和简单的方法（例如，它比谈判的投入少，比参与的速度快）。不过，它也存在着缺点。如果被拉进改革阵营的人们觉得自己被利用了，受到了不公正的待遇，或者认为管理者没说实话，那么他们就可能做出非常消极的反应。许多管理者费尽心思拉拢下属，想让他们产生参与感，可下属反而抵制得更加厉害，还不如不去拉拢他们。除此之外，拉拢还可能带来另一个问题——因为被拉拢进来的员工也许会运用自己的能力影响变革的设计和实施，反而让组织的利益受损。
