管理经验：80后员工管理重在态度
认同、相信、关心、关注他们，他们会比你更优秀……
作为一个进入管理舞台的70后，面对80年代出生的员，我经常会感到手足无措，甚至恐慌，不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去……
80后的特点
虽然只隔十年，但80后与上世纪70年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不同。至少，不要妄想用上世纪70年代和60年代出生的人的那种吃苦精神去要求他们。同时，在责任心和敬业程度上80后也有不小的问题。可以说，情绪和态度问题，是管理80后最大的问题，是一个管理的时代难题。
比如，在2007年《70后与80后的权力暗战》的调查中，就有很多企业管理者如此抱怨：“80后缺乏吃苦精神、志高气傲，个人英雄主义过强，团队能力差，学习心态不端正，过于浮躁，缺乏敬业和职业精神。”、“典型的草莓一族，外表光鲜，但承压能力差，我们必须时刻小心照顾他们的情绪，因为他们太容易崩溃了。也许因为是独生子女，父母还养得起，压力一大就不想干了，其实他们的职业机会已经越来越紧张了，还不知道珍惜。”
而很多70后的管理者认为80后在工作中的典型特征依次是负责感欠缺，遇到困难容易退缩、不喜欢受到规则的束缚、眼高手低、自我意识特浓、情绪化，抱怨多，怨天尤人。
另外，很多人提出80后的人员工有创造力和激情，但也许有所夸大了。因为，一方面，作为年青人，创造力和激情本身就是一个通常的特点，另一方面，每代人都有自己的创造力，我们不能因为80后更特立独行、掌握更多的科技和资讯，就理所当然地认为他们更有创造力和激情。
但作为管理者，80后员工的管理是不可避免的趋势，我们已不可能再去寻找60后、70后的新员工，而且很快将面对90后更加让我们望而生畏的新一代。
不要榜样，要文化
根据零点调查集团总裁袁岳的观点，80后基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。在一定程度来说，80后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。
但一直以来，国内的企业，特别是国营企业，都比较重视榜样的力量，雷锋、焦玉禄、王铁人还有很多劳动模范，都是榜样的代表。但是榜样是用少数人来影响多数人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意义，其作用往往是有限的，特别是，这种方式越来越不为80后的员工所接受。
而对于80后来说，开放民主的企业文化是最有力量的。文化是让多数人来影响少数人，更容易让80后员工认同和融合进企业里来。
那么，应该建立怎么样的企业文化呢？
简而言之，就是要建立企业的正义。在这种正义中，应该让“小人不得志，好人不受气”，同时配备相应的制度，用制度培养雷锋，不让雷锋吃亏，在积极的企业文化上发挥榜样的影响力。
同时，这种文化中应该有对员工的信任和尊重，这一点对80后尤为重要。信任是激发80后工作热情的最重要的前提和基础。惠普之道中曾有这样的一段话：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”
另外，文化的建立不是说说而已的。一个企业是什么样的文化，不是看企业文化手册，不是看cis系统，而是看在“这个企业里大家相信什么”？简而言之，什么样的人在企业里被重用，在企业里能成功，这些人所代表的就是企业的文化。
主观为自己，客观为公司
国内企业一直以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而弱化奉献。因为，市场经济的基本原则之一就利益的平等交换，而奉献是不平等交换，所以，不被国际企业所提倡。但显然在忠诚上，国内外企业是基本一致的，对于员工跳槽大多不太舒服，更谈不上宽容地接受跳槽员工的回归，被背弃后的不接受感应该是主要原因之一。
很不幸的是，80后是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年青人。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益，致于什么“从一而忠”是不可能接受的。奉献更无从谈起了，为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢？
所以，面对这样一群充分接受市场经理价值观、自我意识强的年青人，“主观为自己，客观为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标下，为公司带来价值——工作越投入，自己学到的越多、能力成长越快；负责好自己的每一项职责，就是在打造自己的责任心，为自己的长远发展打好基础；拓展企业的业务，也是在建立自己的人脉和资源等等。
具体的做法，高建华先生在《笑着离开惠普》中的建议很适合，就是在工作中为年青人提供四种机会：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会——做事的机会，让他们从事感兴趣的工作，并且有机会按照自己的思路去做，同时被允许有犯错误的机会；学习的机会，就是让他们感觉能学到东西，包括工作中的学习和额外的培训机会；赚钱的机会，至少应该有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报；晋升的机会，要求企业有耐心预留出一些职位供年青人成长，而不是直接从外面空降有相关经验者。对于刚入职的80后来说，前两种机会最重要，是他们决定去留的关键因素。
沟通第一，讲究方式
在80后的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。
首先，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明我们对80后的关注不够。所以，定期地与80后的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该是一个激发器的作用，让员工打开心扉，说出他的感受和想法。那么，一个管理者是否能得到员工的信任，显然是致关重要的，这一点对于所有的员工都是适用的，这里就是赘述了。
其次，沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。除了在办公室、会议室这样的工作场所外，可以创造一些非工作场所的沟通机会。记得一位非常有名且非常成功的ceo，每天的午餐都是他的“工作餐”，因为，每天他都会选择一位部属与之进餐，互相增进信任和了解。我非常认可这种作法，在实践过程中也发现员工在这样一个相对轻松的场所更容易说出自己的想法。针对80后的特点，进餐的地点可以是传统的餐厅，也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者，有时候可以创造一些与关键下属单独共处的机会，比如一起出差、一起参加某个培训课程等，增加相互了解，充分沟通。
最后，在具体沟通的方式上，基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式，因为，80后的自尊心很强，同时，特别喜欢被大家所认可。
在这方面，笔者所在公司一名非常优秀的部门经理就因方式不当而适得其反。由于和某位优秀的80后员工有非常好的沟通，包括共同出差并为共同的目标一起努力，甚至将这位员工当成弟弟一样喜欢。所以，在一次年会上，针对80后员工的不足，当着大家的面将这位员工在这方面的情况合盘托出，出发点很简单，爱之切恨之深，希望响鼓上加点重锤，同时，以一位优秀者作例，让其他员工为鉴。结果，这个员工感觉自尊很受伤害，和这位部门经理间的信任几近破裂。
